地产成本管控五大痛点,碧桂园中海龙湖等标杆房企教你对症下药|案例·运营

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所属分类:成本管理

随着时代背景下政策调控愈渐严苛,我国房价上涨空间日趋收窄,盈利能力逐渐减弱,成本管控在实现企业价值最大化过程中发挥着越来越重要的作用

 

然而,由于自身发展程度存在差异,企业间的成本管控水平也是参差不齐,大多数房企在成本管控方面仍存在不少“毛病”。该如何解决?经过多年的摸爬滚打标杆房企已逐步探索出一套完善的成本管控体系,可从他们当中寻求“良药”。

 

地产成本管控五大痛点,碧桂园中海龙湖等标杆房企教你对症下药|案例·运营

 

撰文|杨莎

 

编辑|杨莎

 

一、员工参与度不高,

 

管理层不重视成本管控

 

对于成本的管理与优化,大部分人认为这仅是“企业成本部”应该负责的工作,除此之外大家都觉得事不关己。

 

 
这样一种看似正常的现状背后,实则是“黄金时代”粗放经营带来的惯性。随着时间推移,市场慢慢冷却,越来越多的人开始发觉其中问题:企业中每个部门、每个环节都在产生成本,但成本的管理却只有“成本部”关心。
 
当然,与其说这是行业的“好日子”为企业带来的“怪毛病”,不如说这是企业管理层面对成本问题的“懈怠”。事实上,企业管理层往往将大部分精力集中在销售利润增长上,而面对成本管理问题,其重视程度远远不够。
 
由于地产成本构成项目多,投入资金大,回转周期长,成本管理的难度和不确定性加大。因此,真正的成本管理和优化,本身就是一项需要企业全员参与的工作。
 
全员参与的成本管理及优化,需要管理层作为核心推动,他们的成本态度,决定了公司成本管理的主基调。这里需要特别指出的一点是,成本管理不等于粗暴的砍掉费用,比如减少营销费用,人员费等等,这样“一刀切”直接忽视了资金利用效率和产出率,往往得不偿失。
 
企业要实现长期可持续发展,管理人员带头精细化成本管理之外,还要引导企业各职能部门人员从预算到方案再到审核,各环节、各流程全部参与到成本管理的工作中去。
 
这里不得不提被业内称为“利润之王”的中海,之所以利润遥遥领先,除了低融资成本外,更重要的是其超强的成本管控能力。值得注意的是,中海采取的是系统控制成本,而不是成本部死扣成本,即要求各部门各成员参与到成本管控中。

比如行政部门的成本管控,中午要求全面熄灯,纸张复印双面打印,员工文具发放严控,下班关闭所有电器电源,培养全员节约意识;营销部门的成本管控,中海采用自销团队而少用代理,多个地方公司的营销费率普遍在1.5%以下。

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这看似微小的成本管控举措,实则反应出了成本管控过程中不可忽视的细枝末节,大到项目,小到个人,都与之息息相关。

 

 

当然,对房企而言,成本管理开端应是投资拿地阶段,如果在拿地方面出现了纰漏,之后如何补救都无济于事。

 

 

二、拿地阶段不注重风险研判,

隐性成本预估不足

 

业内有句行话:“优质的项目可能会帮一个普通员工走向职业巅峰;带坑的土地活活能把一个优秀的项目总折磨崩溃。由此可见,拿地阶段在整个项目开发周期中的重要性不言而喻。

 

 

 再来试想下这阶段该如何进行成本管控?通常拿地阶段成本管控工作中有两个重点——成本信息调研和成本估算,这也是导致本阶段成本失控的罪魁祸首。
 
(1)前期成本调研不充分 。对于规模型房地产企业而言,在正式确定拿地之前都要进行该地块成本调研的工作。然而,不少房地产企业由于时间紧张和重视程度不够,成本的前期调研往往流于形式或不充分,极易忽略掉其中的隐性成本。
 
比如某Top前十房企,去年6月获取某地块时忽略掉11月份即将召开的地理信息大会,政府为了迎接大会召开,将地块用来种植花木,待大会举办完后方可交地。如此一来,该房企拿地后不仅动不了工,更是延迟获得地块,无疑严重影响到公司的资金周转,中间导致的隐性成本是巨大的。

 

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(2)缺乏合理有效的投资评估指标体系。中小型房企往往在拿地阶段判断块地是否获取时,通常表现了老板“拍板定案”,这种现象在许多中小型企业屡见不鲜。

 

以某浙系房企为例,拿地前的上会流程非常简单,据说直接向老板汇报。有次在安吉参拍某地块时,原计划是重在参与即可,结果因为参拍过程中老板接了个电话忘通知停止举牌,底下人以为老板改变注意想拿这块地,于是错拍下。

 

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这看似笑话,实则背后折射出来的是很多中小型房企往往忽视建立有效合理的投资评估体系,因此在投资拿地阶段易预估失误,拿错地,错拿地
 
对此,拿地阶段的该如何进行成本控制?以标杆房企中海为例,通过对不同时段、不同区域、不同来源的土地资料进行分门别类,并建立竞争对手调研制度,最大程度降低了分开招标所带来的土地成本增加风险。比如:

 
1)旧城改造地块: 应该积极与政府协商,争取尽可能的优惠政策;争取在税收方面获得一定程度的返还;在地块规划设计允许条件下尽可能争取高容积率,间接降低土地成本;
 
2)二手地块:在地理位置、区位环境状况、项目公司的财务状况等方面对其进行仔细认真的调查,减少操作过程中的风险(比如是否有债务纠纷);同时积极与转让方进行协商,延长付款期限,降低资金成本;
 
3)公开招投标或拍卖地块: 加强地块区域房地产市场的研究以及项目可行性研究,加强对竞争对手的分析研究,做到正确客观投标。采取一定的投票策略,做好政府有权部门的公关工作,中标后在签约及履约的过程中争取对公司土地开发、交地以及付款有利的条件,降低土地成本。
 
因此,控制土地成本的关键在于拿地时的成本分析准确,做好前期充分调研,采取一定的投标报价策略、严格控制交地及付款风险。

 

三、设计阶段未精细化方案,

导致后期大量成本浪费

 

从设计优化来优化成本,虽然设计阶段只占全过程建安费用的1.5%-3%,但对整个工程造价的影响可高达75%以上,直接影响项目成本和项目盈利,其重要性了然于目。

 

 

该阶段成本管控工作的重点是如何制定出准确反映项目实际成本的成本指标,为后续的建设施工提供了执行的成本依据。其成本管控的关键点为——设计阶段的不同开发方案对成本的影响,企业不能不计成本盲目追求设计效果,同时也要避免成本不合理导致品质下降。

 

虽然大型房企都有自己的设计院,但中小型房企一般由当地设计院进行方案设计,这就导致较少有工程、销售、成本等多部门联合参与,共同进行成本的总体策划研讨。造成设计方案不仅单一,而且很难进行方案的总体成本对比

 

那么,设计阶段该如何做好成本管控?首当其中的要点便是拿地前给设计人员留足充裕时间,让他门有时间花精力优化设计,比如车位、地下室的设计。

 

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目前,好的企业可以做到32-34㎡,差一点的可能会做到37-39㎡,车位目前大多数二三线城市销售亏损。若是把把车位优化3个㎡,对于20万方的小区大概配建1500个车位,也就是可以优化下来4500㎡的面积。按照车位3000元/㎡成本, 这个基本就可以节约1千多万。

 

关于地下室优化设计,以保利天津项目为例,原设计地下室建筑面积约15万平米,经优化后地下室部分减少建筑面积约2.5万平米,按每平米2500元估算,总价减少约6250万元。尔后采取进一步优化,通过抬高地下室标高等方法,减少支护和土方工程量进一步节约造价

 

此外,设计阶段成本管控做的比较好的企业,碧桂园则是其中代表之一,主要从前期设计和过程设计两方面进行成本管控:

 

(1)前期设计成本管控:户型丰富,直接套用。碧桂园有自家的设计院,户型丰富,拥有涵盖各地气候、风俗习惯等因素所需的各类户型设计。一旦斩获新项目时,碧桂园可按照既有图纸,稍作调整,或者直接套用进入施工阶段,部分项目通用户型应用统计详见下表。

 

(2)过程设计成本控制:优化设计,减少变更碧桂园采取的是高周转开发模式,因此,设计必须一次作对。于是,碧桂园通过延长设计时间,加大设计投入,从根本上减小施工中的变更洽谈发生量。

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值得注意的是,设计人员必须要吃透规范, 尽可能做到前期与当地规划沟通意向方案,征询基础意见。对部分楼座布局及天际线安排要和主要领导沟通,否则拿地时的方案,最后规划不认可,重新做方案。

 

四、人力成本虚高,

能力与价值不匹配

 

对于房企而言,人才永远处于稀缺状态。特别是中小型房企想要冲规模,求发展,更是求贤若渴,于是不惜高薪挖人。

 
而那些从头部房企跳槽出来的人,不乏非常优秀,但同时也夹杂了不少“伪优秀”的人。对于企业来说,一定要警惕这类人,因为他们的加入往往不是创造更大的价值,而是导致人力成本虚高。
 
比如部分管培生投拓岗做一年,跳槽就能拿到翻倍工资。部分项目总一个完整项目做不完,从TOP30跳槽到TOP50开外的就能去管一个城市公司, 能力与价值完全不匹配, 对公司来说也是成本管控的缺失。
 
此外,近一年业内有一个现象,新招聘的同岗位员工平均工资要比老员工高30%以上甚至更多。对于老员工而言,辛苦熬过一个个考核期却不升职加薪,很多时候这些人就会考虑跳槽,这就导致了人才流失,其代价不容忽视。
 
如此一来,人力资源部一方面要高薪挖人,另一方面还要防止人才流失。于是,为了给企业储备人才,各大房企开始校招计划。但部分企业把校招作为人力KPI的一部分,从而导致了盲目无序校招,最终仅是做了个校园宣传而已, 进而产生了人力成本浪费 。
 
比如,某Top前十房企2018年宁波场校招时,前期在宁波市高校进行校园宣讲,尔后在某五星级酒店举办为期三天的面试。此次校招吸引了300多名学生参与,经过几轮面试后,最终有7名学生收到录用offer,然而这7名中有1-2名直接放弃,选择了其他公司。

 

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于是人力退而求其次,给面试成绩紧随其后的应聘者发放offer,最终结果便是招满了但并非最优,或仍存在岗位空缺,花钱并没达到最佳效果,这也是一种人力资本虚高的表现。

 

综上所述,员工工资高并不是企业的成本负担,人效低、人效浪费才是企业最大的成本。科学合理的人力成本管控与人效提升策略,对留住和吸引高素质的员工起到重要的正向激励作用

 

五、产品投入上未做到成本适配,

过刚或过柔

 

如果将利润用简单的数学公式来表示,那便是利润=销售收入-成本,这一公式告诉我们,要想增加利润,除了提高销售收入外,还得降低成本。
 
通俗的理解就是学会省钱就会挣钱,关于省钱,很多房企都存在一个误区,并不清楚哪些地方的钱能省,哪些不能省,导致做产品时一味省钱,产品口碑差只能做刚需。
 
对此,该如何对产品进行合适的成本投入?通常我们把建造成本分为两类:显性成本、隐性成本。基础、结构、管网都属于显性成本,在满足安全规范的情况下尽量优化。外立面、大堂装修、园林景观等属于隐性成本,隐性成本给客户带来视觉感受和真切体验,更能引导客户的消费冲动。
 

 

以龙湖最为出彩的园林景观为例,其成本管控主要有三大要点:控制软硬景比例、管理乔木和大灌占总成本比例、控制挡墙面积及做法。

 

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这里的控制软硬景比例则是在有限硬景总成本下,减少面积,做出精致感。比如一个项目室外硬质铺地不超过三种材料;园区道路不会过度弯曲浪费材料,而是种上植物。
 
管理乔木和大灌占总成本比例则是选主景植物都是以“低成本、易获取、绿量大、绿期长等”因素综合平衡。控制挡墙面积则是通过放坡分机设立挡墙,减低自重力挡墙的高度。当然,相比园林景观关注与投入,其在地库上的研究与优化也是“抠”到极致,车位停车效率在业界堪称经典。
 
又比如中海,以上海中海的紫御豪庭为代表,绝不做标新立异的外国大师设计的豪宅。其依靠主力开发改善和高端门槛型产品来吃利润平衡风险,并非猛抠成本,而是钱花在刀刃上。便可以保证产品的价格灵活性很好,顺应市场,可增可降,该降价的时候,利润空间大。
 
因此,成本总额受控的情况下,需要针对柔性部分,梳理客户敏感度,对影响客户感受的众多因素进行排序。把成本优先投入到敏感度高的部位,以此提高产品溢价,但其他地方的成本投入也同样重要。
 
如此来看,唯有一刚一柔,方显其成本管控有的放矢。

 

 

六、结论

 

企业的目标是利润的最大化,而成本管理的核心价值就是提升成本利润率。那么,做好成本管控便是花更少的钱创造更大的价值。

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