结算|做好这三件事,有节奏地做完工程结算

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所属分类:成本管理

字数3900阅读时间5分钟

主动预防  

之——结算前 

在结算开始前,主动采取预防措施,防止或减少类似问题再出现。

分为三部分:结算策略、结算交底、履约管理。

 ①

 | 如何做结算策略 | 

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@幸儿:结算前先定策略。

审价核对,要求审价单位先安排核对工程量,不触及价格,工程量核对完成每天签字确认;量核对好了再让审价单位组价,甲方审核后,再将初稿与乙方见面,这样后面只剩价的问题,又有前面核价原则。相信后面谈判困难就不多了,剩的只是需要老板们拍板的问题。

@Sunday:

公司的制度也可以直接理解为领导的要求对结算的影响,这里指定的公司区分2种“单次博弈”、“多次博弈”。

单次博弈的公司通常以单个项目的不可持续发展作为结算工作指导,领导很有可能是老板,这里合同条例很有可能会以领导或者老板的意志作为控制结算进程的主管意见。这里有慢有快,则不累述。

重点讲”多次博弈”的公司,这样的公司通常对结算设置专项考核,且设置多级多部门审核及考核。总包结算列入工程重要节点考核项,竣工后105天是否完成设置专项奖罚,分包则每月计划分配至各一、二、三审部门相关人员月度计划考核。同时,结算配合情况列入年度供应商考核评审指标。

@寒林、@L、@那边三位同仁谈的问题是:中间结算or一鼓作气?

@寒林:

施工图+少量漏项+变更签证+调差,这种模式结算最快。正常情况下,合同签订完即可以清标确定少量漏项,签证变更一单一结,工程结束只剩下调差。 

@L:

有条件能进行中间结算的工程达到结算条件后可先行结算,可以大大缓解后期结算工作量,这一点在合同中要有相关约定。例如:总承包合同,地下室结构(含地下室顶板)中间验收合格后,进行相应的地下室结构中间结算;主体结构中间验收合格后,进行相应的主体结构中间结算。

@那边:

我觉得办理结算还是适合一鼓作气的连争议在内,在一段时间内集中精力解决。我曾带过一个项目,之前本着提早结算、竣工即结算的思想,在项目动工不久就安排成本工程师与施工方预算员开始就施工图进行核对施工图预算。但是因为工程在建,施工方也比较忙,不能保证核对时间,加之我们也有各种招标、测算等一系列工作,导致双方核对也是断断续续,中间又涉及施工方预算离职、工作交接,最终也没有实现竣工即结算的目标,还是在项目竣工后集中精力完成的。

 

 | 如何做结算交底 | 

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@幸儿: 结算前做好两项交底。(累计三个,即获赠398元VIP内刊一年)

①结算前需对审价单位、乙方做好交底,约定好工程量分层、分段、分部位计算统计,便于核对。

②另甲方需考虑如何审核提交上来的资料,一般我会事前告诉审价单位、乙方做指标统计表,投资监理做与合同造价的对比分析表,并写明差异原因。如:哪些设计院责任造成造价增加,哪些审价单位或投资监理计算错误,哪些法律法规变化造成造价增加,这样可以倒逼各方自检数据准确性。

 

 | 如何做履约管理 | 

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1签证变更、一月一清,防止积压。

@川:

在签证变更上,有四招:

一、从源头努力。除要求工程、设计有成本意识外,还需要对现场工程、设计、总分包商务人员进行宣贯制度要求;

二、复核实施情况。建立反馈机制,是否按审批意见实施,是否达到质量要求,特别是隐蔽工程更需保留影像资料;

三、严控计量计价过程。做到过程可追溯、结果准确;

四、过程规范、结算汇总。严格按结算要求收集签证变更资料,定案结果直接进入结算。

@少江同学:

控制结算节奏,我们企业的做法就是做好“一单一结、一月一清”工作。

(1)甲方在过程中必须主动地与施工方按月度做好签证变更的对接和梳理;

(2)在施工方申请进度款时进行书面承诺,督促施工方主动地对本月的签证变更情况进行汇总;

(3)充分利用跟踪审计单位进行日常签证变更的办理工作,这样对于促进提高结算工作效率非常重要。

@L:

过程资料管控,签证变更建立管理台帐,变更签证事项的审核尽量做到一月一清。

@EricLiang:

避免变更滞后:很多结算拖沓的主要原因是过程变更没有进行审核,全部推延到竣工结算。过程发生变更一定要在合同中约定施工单位的提报时间、时效,建设单位的审核时间、时效。如因工期紧急无法完全审核完成,那也要进行一个初审,出一个双方暂认的结果。

2分段重计量,逐步锁定成本。

@川:

如果把结算当做一个网络图计划,其中的关键节点就是重计量,签证变更(当然,有些公司管控严格,基本无)。把握住了关键节点,结算工作推动就容易多了,问题就归口到如何办理重计量结算。

@pf:

建议过程中实行重计量制度。在某项单位工程(例如:桩基、土方)施工前对量、施工过程中对量、该单位工程完工进行签字确认、锁定成本。

3过程中,双方做好结算资料。

@栽·亏NO菍输:

施工方提供的结算资料存在计量重复、混乱、乱报等情况。所以,结算时间相应也会延长。

@暖暖阳光:

施工方都希望在结算书送审后约定的60~90天(常规情况)内确定最终金额。但问题是收到的结算资料多数存在资料不齐、资料不完善、资料不能充分说明问题的情况,现有资料出具的审核初稿,往往会有较大争议。

@MS.V:

我认为控制结算节奏最需关注的这一项:结算资料。

在结算初期,耽误时间最长的就是结算资料的准备不到位。施工方往往不按要求提供结算资料,或者按要求提供了,但是有缺项漏项,更为严重的是资料经不起考证。例如:竣工图未经主管工程师严格审核、存在虚假签证情况、未提供一些详细价格组成依据(元器件表等)。

@无语上高楼:

在我所做的所有结算项目中,99%是按合同约定执行的,当然,前提就是结算书编制的完整性和真实性。

在编制前,对施工单位相关造价人员进行相关培训,提前检查结算资料的完整,才能保证初审复审如期完成。

@EricLiang:

避免扯皮情况:将合同结算及变更条款向施工单位进行交底,约定清变更洽商及结算的必要组成文件,以防施工单位活干了,没有留下相应证据,进而扯皮。

@川:

合同签署后至项目竣工过程中,每项工作均按结算要求办结、审查、资料存档,甲乙双方均有结算资料,也是要把握的原则之一。

@minmin:

资料收集,证据链条的完整性,还有资料本身的逻辑合理性,通过梳理资料,从而梳理整个合同的前世今生,来龙去脉,最后做个完美的总结。

总结

赵丰老师:《成本管理作业指导书》P199写到——结合竣工备案、利润、税务清单,审核人应注意把握好结算审核的策略和节奏。

Mr.Wong:如何把握结算节奏?

地产成本圈:一次微信群讨论60分钟、84人参与、336条回帖、20,000字,将以4篇文章进行连载分享。本篇为第3篇,主题为:结算前,要解决的三大问题。

问题一、如何做结算策略?

根据甲乙双方博弈类型制定结算策略,单次博弈的争议处理难度显然高于多次博弈,可控性低;多次博弈情况下可以通过供应商年度履约评价进行正向引导。

在过程中“中间结算、最终汇总调差”这种方式的结算效率最高,也可以降低人员异动情况的负面影响,但在实施中可能遇到跨时间太长、双方人员紧张等问题而导致收不到预期效果,需要落实好保障措施。

制定结算审核程序,先对量、后对价;在有咨询公司配合的情况下,甲方先确认成果、后与乙方核对。

当然,结算策略还涉及到内部结算还是外委结算、完工结算还是中间结算、甚至更多的方案选择。(投票后,可看结果

问题二、如何做结算交底?

结算前,需要对配合审核的咨询公司、施工方同时进行交底,再次确认结算书格式、约定好工程量计算结果的统计维度和颗粒度,便于提高核对效率,例如工程量要分层、分段、分部分进行统计;同时,约定好结算指标统计表的内容,以便于三方自行复核数据准确性,例如结算价与合同价的对比分析表,要写明差异原因。

问题三、如何做履约管理?

过程控制的关键工作是重计量、变更签证,基本保障是资料管理。

过程中分段重计量、逐步锁定成本。某些专业工程(如桩基、基坑、土方等)在施工图完善后、施工前就进行对量、施工过程中二次对量、完工后签字确认、这样逐步锁定成本。

一单一结、一月一清,防止积压。日常工作中随时进行成本意识的灌输,从源头努力减少、规范设计变更和签证;及时配合复核设计变更签证的现场确认并留存档案;主动与乙方对接按月梳理变更签证的审核情况,并通过中期付款环节督促乙方主动跟进申报;充分发挥跟踪审计单位的作用,及时办理日常变更签证。

甲乙双方均有完整的结算资料,是能否有效控制结算节奏的关键条件。结算中出现反复补充资料、审核争议、不受控的时间延长等问题均是过程中的资料管理问题导致。在结算书编制前对施工单位相关造价人员进行相关培训,提前检查结算资料的符合性,才能保证初审复审如期完成。

还有哪些好做法

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