【谈判】年底结算没完成还没钱付款,如何与承包商握手言和?

  • A+
所属分类:成本管理

字数4500阅读时间6分钟

请务必积极参与到各种流通中去,以开放而不是批评的心态对待别人,这样你的收益是最大的。

from 古典《跃迁》

 

每到年底,便是所有地产成本人最忙碌也最忧心的时候。既面临结算的压力又面临付款的压力,结算谈不下来还没有足够的资金付款,这样的情况该如何处理?

2017年,受政府调控影响,笔者所在公司上海项目一年无销售进账,在建商业又需持续投入资金,又逢前期开发项目的结算、付款高峰,公司运转资金紧张。早在年初,笔者就为落实缓解资金压力的措施而绞尽脑汁。

2018年1月,上海难得十年一遇的大雪,瑞雪兆丰年,可笔者却忧心无粮捱过这凛冽寒冬,见不到丰收的来年。结算和付款,一缓再缓,但年底即是到了不得不面对的时候,而结算完成就需要支付一大笔款项,可公司又没有足够的资金,怎么避免陷入民工围堵的不良状况?

来看笔者如何与承包商握手言和,欢度春节。

1

理清现状,统观全局

某装修承包商共参建我司A、B、C三个工程,该承包商16年年底已因工程款未及时支付发生过农民工上门讨薪的的激进行为。因此该单位是今年我司重点防范对象,为避免重蹈覆辙,经我司内部研究讨论,提前准备并梳理了其参建我司的三个工程的签约方式、工程进度、付款情况、拟付资金状况及不予结算付款的风险如下表所示(注:文中数据均已虚化):【谈判】年底结算没完成还没钱付款,如何与承包商握手言和?适逢年底,承包商下属诸多农民工、材料商都等着工程款回家过年,且各工程均已完工1年以上,于情,结算和付款均不宜再拖;于理,对比合同约定的结算期(通常为12个月)、付款周期及实际情况,已经到了必须结算和付款的地步。于情于理,公司都是较为被动的一方。

而结算完成后就需要付款,又与公司没有足够资金的实际情况相悖,若不结算不足额付款,必然陷入无法接受的后果之中。如何处理,作为公司派出的与承包商的协商代表的笔者陷入两难的境地。

2

知己知彼,百战不殆

我们食公司俸禄,自当为公司分忧,笔者虽是两难,却并非没有任何解决办法。

兵法有云:知,百战不殆;不知彼而知己,一胜一负;不知彼不知己,每战必败。

要想打好这场年终结算付款攻坚战,还得深入分析敌我双方各自的优势、劣势并预测结果的多种可能,并认识什么样的结果才是对敌我双方最有利和最不利的结果,以及最终可能达成的结果。

【谈判】年底结算没完成还没钱付款,如何与承包商握手言和?

而从承包商角度来看,其会尽量争取最大的结算金额,以实现付款金额最大的诉求。而无论最终结算金额是最大值抑或最小值,对我方来说,年底前按合同约定的比例付款都是不可能实现的情况,必须确保承包商退而求其次,接受春节前付款比例打折的现实,至于承包商最低能接受多少比例的折扣则不得而知,需要笔者在洽商中探底。

而从最终结果的可行情况来看,最有可能实现的结果是争议内容按部分计入结算金额,年底前付款比例按应付金额的一定比例(对我司来说,应守住40%的红线比例)。

3

模拟演练,预估走向

初步了解了承包商与我方的情况后,笔者在脑海中模拟演练谈判过程,并确定每个争议点处理方式。如哪些争议内容是坚决不让步的?哪些争议内容是需要承包商用付款比例的退让来交换的?哪些争议内容是可进可退的?并测算每个争议内容中可退让的余地,预估谈判走向,不断缩小争议,使之向有利结果前行。

经过模拟演练,笔者形成了三个不同的走向,如工程B的结算中3个争议,1项为坚决不让步的,2项为可退让的,但退让的尺度需要视承包商的表现并结合付款比例来确定。

4

提前示之以弱,以降低预期

尽管正式洽商前已进行了模拟演练,而为了降低承包商预期,同时也降低洽商的难度,实现双方均可接受的最终结果,在正式洽商会议前一天,笔者在与承包商确定洽商会议具体时间及主题内容时,主动示弱告之曰:今年年底公司资金有限,结算确定后年前付款百分之百无法按应付金额支付,明日会议要形成确定结算金额及付款比例的结果,对争议内容请其从结算和付款大局出发,适当放弃,以加快结算和付款进度。

5

意外出现,切忌讳勿自乱阵脚

洽商会议当日,承包商如约而至,然后与会人员却出乎笔者意料,原以为只有电话联系的项目经理参加,没想到承包商公司经营部也来了一人,另有两人为承包商下属分包。

意外人员的加入,其发言是否会影响甚至左右项目经理的判断都未可知,谈判的难度陡然增加不小,然而越是意外出现,越是要主动面对意外,他既来之,我便安之。尽管对方来人4人,但笔者并未因此而自乱阵脚,接下来看笔者如何从容应对。

6

礼贯全局,营造轻松氛围

由于出现了意料外的参会人员,为了营造轻松的洽商氛围,同时也彰显礼仪,显示诚意,笔者特意亲自为参会人员端茶倒水(公司有服务人员,一般由服务人员负责),在谈判的过程中,也多次主动为对方添水,一时弄的对方多少有些过意不去。最终结果也确实证明,笔者的亲自服务为整个洽商氛围的平稳起了不小的作用。

在笔者送茶的同时,为了卸下承包商的紧张情绪,也一扫室外的寒气,笔者以一句“这冬天不太好过啊,但明年应该还不错”为开头(恰逢上海刚下过雪还未融化,气温极低),同时借天气间接再次表达了现在我司所面临的资金不足的困境及年后付款的意思。承包商听出笔者话中意思,双方均笑场开局。

7

确定对方决策人,意外的来者不一定为敌

待承包商一行饮过茶水暖身,洽商正式开始,为了排除意外人员参会影响谈判走向的风险,笔者第一时间与承包商方面确定谁是最终决策人。在确定了承包商的最终决策人为项目经理(也是笔者希望的决策者)后,笔者与承包商开始了深入的意见交换。

事后的过程证明,笔者第一时间确定对方决策人的这个临时决定十分正确在谈判的过程中,出现承包商下属分包较为了解的争议情况时,反而是承包商的分包促进了争议的解决,而在付款比例上,则是承包商经营部人员的意见缩小了双方的差距。

8

主动一点,才能更近一点

虽然笔者用礼仪打开了局面,但毕竟洽商的最终结果涉及承包商的实质利益,如果任何事情光靠礼仪就能解决,笔者也不必为没有足够的资金而绞尽脑汁。

为了进一步的彰显诚意,也为后续的最终的付款比例做好铺垫,笔者开门见山,主动就工程B的1个争议点做出让步,原本20万的扣款争议,笔者主动退让4万,并深入说明原因,同时指出承包商此前所坚持的费用的不合理之处,引导承包商向笔者预估的结果靠近,经过笔者的分析及引导,承包商项目经理与分包了解了实际情况后最终确定,对该项争议内容承包商由原先仅接受5万元,一下提高到11万元扣款,退让了6万元,双方的争议金额立刻从20万缩减到10万,局面得以进一步打开。

在其他的争议点的洽商中,凡可退让的,笔者均主动退让,承包商见此情况,也不再坚持之前多次洽商时的意见,主动让步,双方不断靠近,洽商得以顺利进行。而对坚决不能退让的,且承包商明显无任何有利支持的情况,笔者则坚持不退让的原则,承包商自知无理,又见其他争议有了较大的推动,也相应较为爽快的放弃了原先的意见。

9

适时暂停,缓解紧张气氛升级

谈判进行到一定深度后,基本所有的争议内容已缩小到一个足够小的范围,原本74万的争议金额,缩小到了15万的差距(就笔者而言,这15万与笔者此前模拟演练时预设的差距基本吻合,基本是笔者留作引导承包商以付款比例折扣作为交换的缓冲空间)。谈判进行到这个程度,双方开始有些僵持不下,气氛一度开始紧张起来,看情况,已经基本差不多到了可以深入洽商付款比例的时候了。

然而,笔者仍然并不清楚承包商的预期的付款比例何在。为了避免紧张氛围的升级,笔者顺手看了一下时间,借口争议太大需要请示领导,建议洽商稍作暂停,当然顺便也不忘为承包商添加茶水以缓和气氛。

10

用明知不可能,探敌虚实

中场休息过后(当然在此期间,笔者也确实借机和领导汇报了上半场的结果并建议了下一步的方案并获得首肯),谈判继续,由于争议金额已缩小到僵持的15万的差距,谈判进入到付款比例洽商的阶段。

为了摸清承包商的期望,找到双方的差距,笔者抛出了按应付金额(此时约260万)的10%付款的极低比例(鉴于上半场洽商中,笔者多次侧面打探承包商的付款期望,但承包商一直不表达想法),果不其然,承包商一口回绝。既然承包商开口拒绝了笔者的提议,就难以继续不表达想法,在笔者的一再催促下,其终于表达出了需要至少60%应付金额的想法。根据预计的结算金额计算应付款项得出承包商的预期在155万左右,而按笔者给出的金额比例在25万,差距达130万,而实际的情况是,承包商提出的60%与公司预算的40%的差距在51万元,应该还有空间。

11

出现有悖谈判方向的情况时,及时将对方拉回现实

既然承包商已经表达了想法,接下来只需要想办法让承包商向笔者预期的目标靠近,谈判进展到这一步,笔者手头的弹药已经只剩下可酌情退让的15万的争议金额,及笔者预设的30%[笔者抛出探底的10%和预算的40%的差额]的付款比例。

为了进一步缩小差距,笔者表现出十分为难的表现(当然,手里没钱,也确实为难),给出了第二个建议方案,表示争议金额上笔者可再让掉5万(在争议上笔者占有较主动的地位),但付款按20%。然而,让笔者始料未及的时,承包商表示,年前足额付款,15万元争议可以都不要。

这个提议显然有悖谈判的方向,若僵持下去或任其发展,今天必然无法达成任何结果,于是笔者立刻把承包商拉回现实:如果能付你全款,我们也不至于坐在这里谈了嘛。当然,上面的情况只是谈判过程中的一个小插曲,由于之前已有铺垫,承包商显然也已意识认识到公司确实没有足够的资金按约付款现实情况。双方很快回到笔者提议的第二个方案上。

12

即使有十足把握,也不轻易许下承诺

见笔者在付款比例上退让了10%,且15万的争议金额也让了5万,承包商也相应的将期望的付款比例降低到50%、并让掉了5万元的争议,双方的差距缩小到了明面30%的付款比例差距(75万,实际为10%,仅25万的差距)和5万的争议。

为了促进达成一致,笔者艰难的抛出了付款比例按30%的方案,同时表示,需要承包商放弃剩余5万的争议,并且告知这个方案需要最终请示集团层面批准,笔者实际的最高权限为25%,且25%是项目公司层面内部讨论达成一致的结果,如果同意,笔者现在就汇报。承包商见状,也相应退让,放弃了5万的争议,并在承包商经营部人员的意见下将付款比例降低到40%(已和公司预判比例一致)。

事已至此,结算金额已完全锁定,谈判也基本到了尾声,于是笔者提议洽商就此结束,就此确定结算金额,付款由笔者去汇报争取按30%支付,并会如实报告承包商的期望,后续可电话联系,但能否争取到30%,及后续实际情况如何,笔者不做任何承诺,只能勉力为之。

承包商既得确定最终结算金额,也清楚了年底双方在付款上的差距,虽然未得笔者承诺,但从承包商主动握手的表现来看,应是基本满意而归。

13

及时锁定成果,规避反口风险

与承包商的谈判结束后,笔者迅速汇报谈判结果,公司亦迅速决策。次日,便最终达成了一个双方都能接受的结果。同时,为了及时锁定成果,规避反口风险,笔者迅速安排承包商草签相关确认文件,相应的结算文件也及时制作签署。

[注:文中数据均已虚化处理,请读者勿要陷入资金成本和争议金额的大小比较中,实际谈判均需结合实际情况拟定谈判策略后行动。]

 

总结

一年一度的春节前大考——大量结算书堆积如山,而财务资金又捉襟见肘,又必须妥善解决以平稳过节。

在谈判前理清现状、抓住主要风险开始,深入分析双方优劣势、预测最不利结果、模拟谈判走向,在正式谈判过程中通过示弱以降低心理预期、以礼相待以营造沟通氛围,临机应变抓住关键人,主动让利率先破冰、适时暂停缓解紧张升级,用明知不可能来探敌虚实,及时纠偏防止谈判失控等措施,在谈判达成一致后及时完成书面手续锁定成果。

通过这样事前策划、事中管控、事后确认的全过程管理,一年一度的春节前大考顺利交卷。

  • 我的微信
  • 这是我的微信扫一扫
  • weinxin
  • 我的微信公众号
  • 我的微信公众号扫一扫
  • weinxin

发表评论

:?: :razz: :sad: :evil: :!: :smile: :oops: :grin: :eek: :shock: :???: :cool: :lol: :mad: :twisted: :roll: :wink: :idea: :arrow: :neutral: :cry: :mrgreen: