完善合约规划,为轻松结算奠基@如何提高结算效率?(1) | 地产成本圈VIP读者会讨论纪要

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所属分类:成本管理

 

让自己从一个“学习者”变成一个“探索者”。

from采铜《精进》

 

主题:(在合约规划环节)如何提高结算效率?

流程:讨论签到→作者发言→主题讨论→自由讨论

2017.8.28,袁满招总在地产成本圈发表了第二篇原创竣工结算难,难在哪?如何破解?,每一个问题都直击现状,29,000人阅读、受益。

2018.4.19,结算攻坚战,提前打响。这一次,我们计划把主题进一步缩小、聚焦于“如何提高结算效率?”;这一次,我们准备打一场持久战,这是一个系统性的讨论。一起来,我们共同努力,为百万造价同行寻找一个系统性的解决方案。

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针对结算难这个行业性的大课题,我们想一次讨论其中一个问题,通过相互交流经验和教训,期望能汇聚和寻找到更多的解决方案。通过投票 | 如何提高竣工结算的效率?公开征询、收集议题,共403人提交问卷,结果如下:

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什么阶段对结算效率的影响最大?

这个阶段的什么问题对结算效率的影响最大?

(感谢这403位同仁,他们每人都为攻克结算难这个行业痛点贡献了1分钟)


以下图片可以翻动

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@李志涛(留言):这些都是在结算前控制,但是目前我们这边的项目结算已经处于失控状态(前期合约、施工过程中都失控),结算现在进行的很艰难。

@A_man(留言):结算是成本收口、关门,所有涉及“钱”问题都要现身;此时再加上关键节点要求和限制,成本人被置于风口浪尖。这些都与成本人职业能力博弈,身处“被动”,受制于“人”,这是痛定思痛,斯“痛”!先发制人的“呐喊”

合同结算环节发现的问题是全过程合同管理中所有问题以货币形式的一次集中体现。合同结算,这是一个系统而不是一个独立的工作,个人理解:公司的体系管理+部门的系统管理+个人的业务水平,才有可能把结算尽可能做好 。@安静^_^   (注:本文均以这种方式逐句标注分享者。下同)因而,要做好结算,要提高结算效率和质量,我们就必须既要把合同结算置于合同管理(甚至于成本管理、项目管理)全过程这个更大的系统中去审视,又要把合同结算本身作为一个系统来对待,直到我们把合同结算作为一个项目来操盘。

把合同结算置入比它更大的系统中去审视。我们会清晰合同结算于成本管理及至整个项目管理的价值,也会清楚:成本管控,从来就不是成本一个部门的事情,而是从规划、设计、前期、工程、成本等各个部门共同作用的结果。而要实现快速结算也必须是各部门、各环节同步进行,丝丝相扣,互助合作的结果,任何一个环节出了问题都不可能顺利完成@南阳布衣(留言)

把合同结算作为一个系统来对待。我们就要梳理出影响结算的所有因素,并通过分析系统与因素、因素与因素之间的关系来找到关键因素。例如袁总在文章中列出三个因素,合约规划和合同签订、合同履约过程、合同结算,我们通过投票也认为合同规划和合同签订是其中的关键因素。结合两位同仁的意见——既要把合同结算作为一个系统来考虑,也要多维度地审视这个系统。从全过程合同管理的角度看,结算是合同管理在时间上的最后一个环节;而从全员合同管理的角度看,结算涉及到甲、乙、丙等至少五方单位,在我们甲方则至少涉及到集团总部、项目公司两个管理层级,涉及财务、营销、设计、成本、工程到物业至少六个管理端口。

把合同结算当一个项目来操盘。负责一个合同的结算,不管你面对的是总包这样的亿级合同还是阳台栏杆这样的万级合同,也不管你是成本经理级别还是一位普通的土建造价师,你现在就是这个合同结算项目的项目经理。没有项目经理的角色认知和管理思维,你做不好这个结算。把一个合同结算当作一个项目来做,就要遵循项目管理事前策划→事中监控→事后复盘的基本流程,并以事前策划为基础。以终为始,今天的思考和付出都是为了轻松地结算——结算时间快、效率好,我们应该如何进行结算策划,防患于未然?

今天,我们认为——成本要走出“两难”境地,须争得话语权,从体系和制度切入,先发制人,纲举目张@A_man 。在这次讨论议题的征询中,53%的同仁把关注点聚焦在合同前——合约规划和合约签订阶段,立足未雨绸缪而非临渴掘井。

(一)

【提高结算效率,如何在合约规划环节发力?】

在微信群的讨论中,聚焦合约规划环节,有三个问题依次展开。

 

【问题1】如何理解合约规划?

@LYP:合约规划是连接成本与合同之间的桥梁

@MissLi:合约规划相当重要,我最近几个问题都出现了合同约定不详的情况。

@川:没有合约规划,后续的合同管理,如何有计划的推动呢? 合约规划主要是成本科目的合同归集,本来就是合同管理与目标成本的统一。

合约规划就要用于指导合同签订、控制合同签约金额。但不是说合约规划就是把合同细化、控制了合同签约金额就控制了成本 。

@星:合约规划是为提前进行招标准备,整个项目进行整体考虑,成本总控的控制线。

@孙浩:合约规划好了有助于进行标准合同的制定,合约规划必须做好而且要少变动。

@对方正在输入:合约规划的高质量也从侧面减轻成本工作强度

@MS.V:去年年末看到这篇文章,简直是我理想中的年末总结,2017整个一年都在跟结算打交道,袁总所述问题几乎全部中枪。

如何完善前期合约规划管理,减少后期竣工结算审核工程量?前期若能合理规划当然更好不过,若遇上示范区对外展放或者局部抢工,打乱规划,能做到的只能是把各项资料补完善,避免后期资料缺失造成范围不清。

@川:是不是合约规划,每个公司的拆分都不一样? 

@深海鱼儿:合约规划应该是每个公司不同的,而且有些公司也未必把合约规划作为一个工作环节做。

 小结 

1、合约规划是连接目标成本与合同之间的桥梁,是成本科目的合同归集。

2、合约规划用于指导合同签订、控制合同签约金额。

3、合约规划的高质量可以从侧面减轻成本管理的工作强度。

4、每个公司在制定合约规划时的拆分方法不完全一样,可能差异较大。

5、合约规划不可或缺,并应作为成本管理体系中的一个工作环节予以重视。

【 问题2】如何完善合约规划?

@赵洪涛:前期合约规划应该是一个大帽子,保证大的界面清晰,但是要随着合同的签订,各职能口充分交圈,跟项目实施要结合起来,要持续修订 。

@安静^_^:作为大公司,系统管理-标准模板是个大支撑,靠个人推进一些环节是空话,把工作做成一个闭环才是一个完整的体系

@LYP:合约规划,从思路和战略上应该是对整个工程实施的总体部署与考虑,从大的方面说需要符合项目的定位,为项目管理目标服务,需要各部门的配合和参与,图纸细化程度、工程实施中如何便于施工、如何更合理的控制成本 。

@呈祥:我们的合约规划在建造标准出来后,项目总定好关键节点,按财务科目分类列合约规划。以财务税筹为主线,哪部分的成本进总包,哪部分进专业分包,哪部分甲供。

@深海鱼儿:合约规划数量适当、范围分界标清晰(标准)、合约条款合理可执行,可减少结算审核工作量。

1、合约规划尽量合并,前提条件是要保证招标竞争力、工程质量等;

2、合约规划尽量标准化,并允许根据区域和项目实际情况适当调整;

3、合约规划同时要结合设计出图时间(比如小区室外综合管网合并到主体总包工程,那么单体建筑施工出图时要能同步提供室外综合管网图) 。

在合约无规划情况下,容易拿到什么图纸就按什么范围招标,比如消防招标时,室外消防给水图因未能与单体消防图一起提供,结果消防合约未包含室外消防给水,给水工程合约也未包含,只能单独签一个室外消防给水的合约,无形间增加合同签约结算工作量;设备与控制箱线等也存在这个问题。

@sun(lianzong):如果合约规划细度和深度达不到,就需要增加采购策划的环节。 

各公司对合约规划的细度要求会有不同,有的公司合约规划到合同大类,有的公司划分到每个执行合同。实际上现在很多公司的合约规划具备了采购策划的功能,不仅有规划金额还有合约分判方式、施工界面划分、与总包关系等在项目前期理清关系,合理清晰的划分界面,后续指导招标。

 @邓彬:我司目前的合约规划是由集团统一下发标准版本,包含报批报建费用、设计费、营销建造费及建安费第各类合同类型,合约规划模板的合约数量相对较细,下属公司在执行中只可合并、不可新增。 

目前,我们在做适合分公司的合约规划模板,将合约规划模板与各专业条线充分前置并交圈。用以指导设计,特别是分包工程的深化设计,尽量做到图纸与合约包之间相互吻合。 

@赵洪涛:合约规划,很多时候是按公司的固定模板,完全考虑清楚很难,时间也有限制。我们通常是在梳理整个项目招采计划阶段,各业务端口一块把界面梳理清晰;在总包招标时,再梳理一遍,基本就能指导整个项目招标签约。

@煦:合约规划能合是最好,但很多的公司还是分得比较细的。就必须考虑好界面的划分,才能有利于招标价格的控制和结算的办理。

 @代亮:合约规划的合理性与各部门配合程度以及人员安排有关。

@川:合约规划还应该结合当地实际,已建项目签约情况。

@LYP:而具体操作上,结合工程业态,需要集团制定标准化模板,细化细节,项目实施中有一定灵活度调节。

@简丹:因为那是集团合约部花了很多时间整理的,但是实操过程也会遇到落地制约情况,界面调整还要走流程审批,没审批完不能走招标文件审批,可能会制约招标进展(界面调整需要提前)。

 小结 

1、大型集团化房企的系统化管理、建立基准合约规划是支撑。

2、允许区域或项目公司在一定规则下灵活调整是避免集团基准合约规划制约招标进度的方法之一。

3、基准合约规划的调整规则一般是允许合并、严禁拆分和新增,这也是信息化管理的一个条件。

4、在制定基准合约规划时,需要与各专业条线充分前置并交圈。用以指导设计,特别是分包工程的深化设计,尽量做到图纸与合约包之间相互吻合。 

5、在项目公司上,我们通常是在梳理整个项目招采计划阶段,各业务端口一块把界面梳理清晰;在总包招标时,再梳理一遍,基本就能指导整个项目招标签约。

 【问题3】地产项目“高周转”的大形势下,如何推进总价包干?

@深海鱼儿:总价包干的优点是招标议价过程把后期承发包双方量、价扯皮风险降到最低;缺点是对招标前置条件要求高。

@川:对“总价包干”条件的理解:1、设计标准化;2、建造做法标准化;3、主要材料设备进行限价,或限定品牌;4、有常期合作单位。 

@谭治:产品标准化是一个解决办法,除此之外,是否还有其他办法?

高周转下招标要前置。对于高周转的要求,在合约规划上除了前置,还是前置,精心选择更多更好的供应商资源,采用模拟清单、标准化清单

供应商资源库这个很关键的、未来良好的供应商体系,对于项目高周转有特别大的助力 。

@QQ:高周转下,项目容易边设计边施工,模拟清单后期问题多,除非图纸标准化。 

@邓彬:对于目前追求高周转的需求,总包合同做到总价包干很难。模拟清单快速定标,施工图出来后限期完成暂定总价转固定总价——可能是最好的方式。同时,为防止施工单位对暂转固的抗性,我们的处理方式是尽量把合同签约额做小,倒逼总包尽快配合暂转固。

@自律(留言):在高周转的时代,工程现场管理肯定有一部分程序要走非常规路线,注定成本和工程需要协同应变。只靠一个部门的努力是做不好结算,只靠一个公司的努力也是做不好结算。

@刘伟:产品标准化是可以解决很大一部分的 界定,但是每个城市、每个项目的差异大。

@邓彬:我们在考虑推行带价清单,让各单位竞下浮率 。

@方向:带价清单好像有好些公司都这样操作,我也打算下月试行一个市政项目招标,看看效果如何。

@MissLi:带价清单?报价清单中的这个价格谁来组?

@赵洪涛:带价清单招标的好处很多,但是需要您对市场价有足够的把握,有充分的数据库支撑 。

 小结 

1、产品标准化有利于实现“高周转”下的总价包干。(产品标准化包括设计标准化、建造做法标准化主要材料设备有限价或限定品牌)。

2、有优质的供应商资源库,对于项目高周转有特别大的助力 ,特别是有常期合作且合作良好的承包单位。 

3、模拟清单快速定标,施工图出来后限期完成暂定总价转固定总价——可能是最好的方式。

4、带价清单”招标,让各投标单位只用竞下浮率、不用重复询价而节省招标时间50%以上 ,但前提是对市场价有足够的把握,有充分的数据库支撑 。

5、在高周转的时代,工程现场管理肯定有一部分程序要走非常规路线,注定成本和工程需要协同应变

  线下总结  

结算,在时间上是全过程成本管理的后端,在功能上是全过程成本管理绩效的反映,更是事前、事中成本管理不足或问题的集中呈现。

而在结算时间上,既有工程合同条款约定和成本管理制度的规定,也有项目财务结转的要求,各个企业、各类合同、各有不同。

完善合约规划,为轻松结算奠基@如何提高结算效率?(1) | 地产成本圈VIP读者会讨论纪要

【如何提高结算效率?如何在合约规划环节发力?】

首先,系统性解决是基本思想。公司的体系管理+部门的系统管理+个人的业务水平,才有可能把结算尽可能做好 。@安静^_^ 

其次,立足未雨绸缪,合同签订前的合约规划和招标是关键环节。合约规划不可或缺,并应作为成本管理体系中的一个工作环节予以重视。

再次,在合约规划环节,建立集团层面的基准合约规划是支撑,并为区域或项目公司落地而预留灵活度是应变之法,例如规定基准合约规划可以合并、但不可拆分或新增。在赵丰先生著《成本决胜论2.0版》P334~340有住宅、商业、酒店的基准合约规划可供参考(留言:合约规划,即可获得下载地址)。

最后,聚焦当前“高周转”形势下如何推进总价包干这一难题,大家讨论后的汇总意见主要有点:

1、产品标准化有利于实现“高周转”下的总价包干。

2、有优质的供应商资源库,对于项目高周转有特别大的助力 。 

3、模拟清单快速定标,施工图出来后限期完成闭口包干。

4、“带价清单”招标,让各投标单位只用竞下浮率、不用重复询价可以大幅节省招标时间 。

5、高周转的时代,项目管理有一部分工作会走例外程序,注定成本和工程需要协同应变

(未完待续)

让结算不再头痛!

一起来,我们共同努力,为百万造价同行提供一个系统性的解决方案。

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