案例分析|从全过程视角做好结算的7大要点

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所属分类:成本管理
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汝果欲学诗,功夫在诗外;汝果欲做好结算,功夫亦在结算前。
正如胡卫波在《在范围管理上提升,将给成本管理带来质的飞跃》(点击标题,即可阅读)一文中指出的:从成本管理全范围角度来看,结算工作的投入大、收益小;投入时间多、收益慢。如若不在事前用功,就会出现这样的结局。

本文按时间先后顺序,分别介绍三大阶段:招标采购、履约管理、完工结算,结合实际案例进行分析,从甲方全过程成本管理的角度总结做好工程结算的7个要点。

 ①
 | 招标采购 | 
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顺利推进一个合同的结算,在这个合同的招标阶段就要做好一些准备工作。招标文件,是一个工程甲乙方正式接触的开始,万事开头难,招标文件中写得越清晰,后续工作越容易推进;评标询标过程是招标要求与投标理解偏差的澄清和统一过程,这一过程的深入有助于减少中标后履约中的争议。

1、在编招标文件时,内容要全面、要有针对性。特别是要约定好承包模式、合同范围、各重要节点的完工时间。

现在很多大型公司有自己的模板,能做到条理清晰、内容全面。这里仅就承包模式、施工范围、施工工期等三方面做些分析总结,以便在大量的模板中找到重要信息和重点,有针对性的安排工作和时间,做到事半功倍。

(1)招标文件要约定好承包模式

是总价合同,还是单价合同?综合单价包干时,措施费如何约定?是综合单价包干,还是总价包干,或是部分总价包干?

如:基坑土石方开挖工程,挖土方、石方、场内转运、外转等可以综合单价包干,而关于措施费中的降水、排水费用则建议总价包干。如果清单中抽水是按台班单价结算,降水采用明沟加集水井或轻型井点降水等分项计算,在后期施工与结算时,至少有以下3项工作要做:

①施工方案报审对比;

②施工中确认天气情况;

③三方确认抽水台班收方记录。

用总价包干,则可减少部分工作。有些总价包干后,还是要增加部分项的综合单价费用,便于后期的施工管理与结算,如机械台班进出场费等。

【案例1】某项目总包合同中约定,抽水按台班计,降水采用集水井。投标工期按30天,但实际施工中因下雨影响,工期增加到60天,导致降水费用由2.1万增加到7万,增加了4.9万。

案例分析|从全过程视角做好结算的7大要点

吸取案例1的教训,在接下来2018年的项目中,直接采用措施费总价包干,规避了因天气原因造成了抽排水费用增加。虽然基坑面积从2017年2.5万㎡增加到3.5万㎡,但最终结算按合同价5万元,较案例1费用还减少了2万。案例分析|从全过程视角做好结算的7大要点

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(2)招标文件要约定好合同范围
这里的重点针对——界面划分无明显专业要求、并且给哪家单位都可以的这类工作。:土方回填(土方与总包单位均可)、总包未进场前的场地排水(土方、基坑支护及桩基单位均可)、桩基凿桩头(桩基与总包单位均可)、卫生间陶粒回填和预制板制安(总包与装修单位均可)等等。
【案例2】地下室工程的土石方分包合同与总包合同都有土方回填。地下室侧壁、地下室顶板的土方回填就要在招标文件中明确由哪家单位施工,否则会导致施工时界面不清,结算时可能重复计算。如下清单:在土方单位和总包单位报价清单中,均含了地下室顶板回填土方。
土方单位报价如下:

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总包单位报价:

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(3)招标文件要约定好重要节点的完工时间
【案例3】总包工程中未约定达到预售节点的工期,因总包前期施工进度慢,导致预售节点推迟,甲方要求总包赶工,这时因节点工期约定不明确,总包方提出其能保证按合同总工期完成,现在甲方要赶工,则要对其施工人员补偿加班费,赶工增加的机械和其他措施亦要补偿,总工期提前还要完工奖励,甲方就会很被动。因合同约定不清晰、过程管理不到位,后期结算难度加大。

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2、在评标议标时,暂定价材料管理要做到询价及时、定价合理
在评标议标过程中,针对这三类材料:一些特殊的材料、招标时还未确定好规格型号的材料、各单位报价相差较大的材料等,甲方在招标时先确认一个暂定价,统一各投标单位的报价基础,为更好的找到一个合理低价中标单位。而定标后、施工前,则要及时询价、定价,以免施工中产生争议、结算时说不清道不明。
例如:高档装修中对石材选择有纹理拼花要求,或非常规石材,则要在施工前选样定板,谈好出材率、加工费、运费等,确认石材主材到工地价。

【案例4】园林工程中的主景特色乔灌木,乔灌木虽然可以在投标时确定这三项影响价格的主要因素:胸径、冠幅、高度,而同种乔灌木的每株树长得均不一样,有的枝叶分叉均匀美观,有的偏冠,有的枯枝等等,每棵树的定价都会不同。如果在施工前未选好苗,谈好价,则后期结算时,几乎无解,只能拍脑袋确定。下面这个案例则是询价不及时,上报价与审核价格相差50%,最终领导拍脑袋处理,各退一步、按折中价格23,250元/株计,结算金额为139,500元。

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【案例5】某项目浪淘沙花岗岩未及时确认价格。初审意见与上报价格相差53%,后期甲方、监理、施工单位三方又一同重新去广东云浮石材厂询价,最终按850元/m2计,结算金额为141,933元,核减了28%。影响结算进度且花费更多人力、时间。
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有特殊要求、或非常规型号的大型贵重设备,在设计深化确认后,同施工单位一起到供应商处确定型号,谈好价格。

 

 

 ②
 | 履约管理 | 
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在履约管理过程中,特别要注意签证变更和收方管理要及时审核,扣罚款要及时确认并做好台账,以便结算时不漏。
3、签证变更要及时处理,避免重复计取。
有些情况虽然属实,但增加的造价可能不真实。

(1)下发签证变更要及时,明确有无返工,审核时要细看合同条款,避免重复,虽情况属实,但增加造价可能不真实。如装修施工时,装修材料更改,此时就要明确施工单位现场是否施工,无施工则明确有无备货下单。如在总包合同中已明确电梯井、集水井、化粪池等坑中坑开挖的支护费用在合同措施费用里已综合考虑,现场施工单位提出施工时增加钢板桩支护费用的签证,则按合同计价原则予以拒接。

例如:在总包合同中已明确电梯井、集水井、化粪池等坑中坑开挖的支护费用,在合同措施费用内已综合考虑,现场施工单位提出,需增加钢板桩支护费用的签证,按合同该签证是不予计取费用的;

(2)收方要准确及时。如大型土石方开挖前的原始地貌测量,施工中石方、淤泥开始面测量,完工时完成面测量。如果在施工过程中没有及时测量,后期无论如何对比勘察资料,设计图纸等都很难确认工程量。

例如:总包合同措施费里已含场地施工排水和临时设施费,因总包单位做得不到位引起的清理和重铺建渣费用合同中已含,此签证应不予计取费用。
4、 收方管理要及时确认,防止事后无法弥补。
例如:大型土石方开挖前的原始地貌测量,施工中石方、淤泥开始面测量,完工时完成面测量。如果在施工过程中没有及时测量,后期无论如何对比勘察资料、设计图纸等都很难确认实际工程量。
下图为施工单位上报收方单不符合要求,因上报及时,协商重新测量调整为按方格网计算要求,带坐标点的标高测量收方。

案例分析|从全过程视角做好结算的7大要点

案例分析|从全过程视角做好结算的7大要点

下图为锤击管桩的施工记录表,因过程中管理不到位,施工记录表中无桩顶施工标高和原地面标高,结算时无法确定有效桩长。经协商按现场的土方测量记录和算量软件模拟施工场地现状,结合桩位的坐标点,找出其对应标高,勉强解决问题。

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5、针对施工单位过程中的违规罚款、扣款要及时确认并做好台账。

施工单位一般在报结算时会尽量少报或不报罚款、扣款,甲方针对此事可借助工程管理软件金蝶、明源、SAP等,及时录入到关联合同中,并做好台账。在结算时导出相应合同关联到的变更、签证、扣款。

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 ③
 | 完工结算 |
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完工后的结算阶段,主要工作就是核对合同内工程量和价格、签证变更单。特别要注意复核竣工图与工程现场是否一致;也要利用自己手里的资源,对关联资料间的互相印证,确保真实性。

6、结算中,现场复核竣工图,扣除设计图与现场不一致、或未施工部分

在结算时,收到施工单位上报的竣工图纸,要去现场复核。保证现场和图纸一致,保证结算审核的准确性,规避后续审核风险。

例如

总包图纸,重点检查管井、设备基础抹灰,屋面做法有无漏做等;

装修图纸,重点复核石材种类、木饰面材料、墙纸品牌种类等;

园林图纸,重点复核乔木的胸径,石材的厚度等。

下图为总包的设备基础抹灰未按要求施工,结算时扣除其基层抹灰费用5.5万元。

案例分析|从全过程视角做好结算的7大要点

案例分析|从全过程视角做好结算的7大要点

(问题:基层未按要求做抹灰层)

7、关联资料间对比,确保逻辑合理、真实

一个项目在合约规划时,会按公司所掌握的承建商与供应商的资源情况,划分工程合同。在工程进行中,各施工单位之间的成果文件又相互关联,对于甲方结算人员,则可以充分利用自己对整个项目资源的掌握,更全面的做好结算。

例如:灌注桩基础工程结算时,可按以下3步来对比验证资料:

①灌注桩超前钻资料、灌注桩施工记录对比,基本确定桩入岩深度与桩长;

②灌注桩超声波检测资料、灌注桩施工记录对比,基本确定桩长;

③土方与总包单位的场地标高移交资料对比,验证桩基施工原地面标高。

案例分析|从全过程视角做好结算的7大要点

| 总结 |

在结算中遇到的绝大多数问题,都可以归结于结算之前的考虑不周、招标采购和履约管理没有考虑结算时的痛苦,导致结算工作成了我们成本人难迈的一个坎。
要做好工程结算,就必须在事前下足功夫,就必须抓住这3大阶段的7个要点——招标采购阶段,特别注意招标文件编制中约定好承包模式、施工范围、各重要节点的完工工期等;履约管理阶段,特别注意签证变更和收方管理的及时审核,扣罚款要在费用发生时同时确认责任单位;工程结算阶段,特别注意复核竣工图与工程现场的一致性,并利用关联资料间的关系来互相印证,减少出错。
要做好工程结算,远远不止本文所述的三大阶段7个要点,还要结合各公司的管理方式、成本管理制度等系统性下功夫。这一点在《结算攻坚战 · 壹》中对同行已有的总结、观点进行了系统梳理。这里,抛砖引玉,我仅针对经常出现的,而我又认为相对重要三大关进行总结,不足处还望指点。
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