控制结算节奏三部曲(上):主动策划@如何提高结算效率?(2)|地产成本圈VIP读者会讨论纪要

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所属分类:成本管理

字数6000阅读时间12分钟

主动与被动,面临截然不同的发展与机遇。

form史蒂芬·柯维《高效能人士的七个习惯》

控制结算节奏三部曲(上):主动策划@如何提高结算效率?(2)|地产成本圈VIP读者会讨论纪要

控制结算的节奏——这是整个结算管理工作的主旋律。

如何控制好结算的节奏,提高总体的结算体效率?——这是本次讨论的焦点。

一起来!你一言、我一语!

我们为百万同行讨论出一个系统性的解决方案。

“如何控制结算的节奏?”——该问题的提出者@Mr.Wong说:

“ 一个开发项目,结算数量成百上千,基层项目公司的结算力量、时间有限,即便上级结算部门统筹,兼顾重点结算项目,但总体援力有限。结算计划不可能胡子眉毛一把抓、不分轻重缓急。

·抢示范区的装修、园林,是不是要优先处理?

·没有下一批合同任务的桩基结算,是不是可以缓一缓?

·项目收尾,大块头的主体单位是不是该优先安排一审,以便摸清整个项目的成本走向?

·销售回款不好或资金压力大,是不是该拖一拖结算进度?

·开发前阶段的工程结算,是否见缝插针地完成一审、减少后期积压,但在二审阶段控制进度?

·结算进展滞后,如何舒缓年终、重大销售节点的包工头“堵门”压力?

·因质量问题清退的施工单位是不是可以压一压结算?

·关键领导有特别关照的,如何平衡、调整结算进度?

...........

如何控制好结算的节奏,提高总体的结算体效率呢?

各家有否适用的措施呢?请各位同行探讨、赐教!”

@Mr.Wong:【站在投资人/开发商/建设单位角度】

1、为什么要此刻做结算?

2、不在此刻做此项结算会有什么后果?

3、如何统筹安排不同合同结算之间的先后关系?

4、结算,如何为项目运营增效提供助力?

@似水年华:

由于甲方在结算上有绩效考核节点,从申报结算到结算定案,都是甲方天天催,施工单位根本就不急。

如何控制结算的节奏?

——在讨论之前,就有朋友说这是一个天大的课题,好像是高管级别关注、思考的问题。

——那太好了!天大的课题,往往是用最简单的方法来解决。

——对于管理者来说,最普适的管理方法,只有一个——主动

这次讨论所形成的内容比较多,近20,000字,计划分三篇——控制结算节奏的三部曲:主动策划、主动预防、主动应对。

控制结算节奏三部曲(上):主动策划@如何提高结算效率?(2)|地产成本圈VIP读者会讨论纪要

 上 

主动策划

凡事预则立,不预则废

@冬菇:

我觉得首先要有计划,跟踪合同竣工情况,在竣工验收之前就计划好结算工作安排,联动项目、承包商提前整理资料,宣贯结算资料要求及结算进度计划,寻求项目及承包商的配合。

主动计划、主动安排、节奏自己带动,比被动接受资料再结算的效果应该要好得多。

@Mr.Wong:

项目管理的落脚点,就是缘起合约。契约精神,是必然要遵守的。合同中对结算节点的约定,是结算计划的控制起点。

项目运营管理的一个支撑点,就是计划管理;项目运营的目标,就是要创造既定效益、效率。这就是我提出这一问题的思考起因。

@飘雪:

@Mr.Wong所提问题的核心是整个项目的结算如何合理安排?如何实施控制?

@方宁康:结算节奏,要在招标规划中提前确定。

@余久鹏:

对结算节奏的控制,个人觉得也是一个系统性的工作。从合约角度看,大致想法如下,请大家批评指正:

· 合约规划阶段:根据公司级意见(考虑现金流、结算制度、开发进度、付款需求集中期、成本人员配备等因素),确定大的结算节奏;

· 招采计划阶段:根据项目整体结算节奏,排出每个合同计划完工、结算时间。招标时,就在合同中明确何时结算。

@Sunday:

刚讲到合约规划,其实合约规划也可以结合工程的生产节点计划。我们可以在年度总结的时候,提前谋划好下一年度的重大结算,以及重要的节日前需要完成的结算,以便统筹全年度结算工作计划。

@昭昭:

在合约规划中就约定好结算时间,需要工程部提供相对准确的工程进度节点计划,这就涉及到整个公司的运营体系了。

@飘雪:

@Mr.Wong 说:结算工作的重要性,小则影响项目开发进度,中则阻碍有些资源的引入,大则让成本摸瞎。我认为把握重点合同,是一个值得深究的方向。 成百上千个合同的结算,我们能否将合同分为两大类:重要合同、一般合同。重点合同、重点安排,一般合同、见缝插针。对重要合同梳理出一张有时间节点的结算计划(与招采计划类似),并将该时间节点落实到合同条款里,做到有法可依。重点合同可能有:总包、精装、示范区的装修、园林等。

@Mr.Wong:

涉及展示区、重要销售节点的合同,其结算时间的筹划,我觉得应该是重点关注的。毕竟项目变现、现金流转正,都依赖于此。

@Mr.Wong:

我认为,除了依托合约规划,对全盘进行筹划外,还要重点关注关键合同的结算。比如项目进展前期、中期重点要关注涉及重大销售节点的合约进行布排,中后期要对主体合约的结算进行布排,为“总结、阶段性复盘”打基础。1、全局计划;2、重点关注“进度敏感”、“成本敏感”合约。

@川:

(主编:这是第一个发言的同仁,而且是在讨论开始之前就发言了

关于结算节奏控制,我想分享的是:

结算需要分阶段进行,可把结算分成数个分段予以办结;如地下四大块重计量结算,主体重计量结算,分包结算,项目结算。分步办结,步步推进,结算便于计量,不单能顺利推动结算,更加快了结算的进度及质量。

@小眼睛:

我认为影响结算进度的因素主要有5个:

①公司制度流程;

②结算人员个人专业能力;

③签合同的类别;

④清单编制的详细程度;

⑤供应商的业务能力和职业能力。

@ Echo:

到年底等关键时候,防范舆情风险,相关结算还得前置。

@董旗:附加4点

合同默认条款:超时审核,则默认施工单位上报金额;

特殊时间点,如开学、端午、中秋、春节等特殊时间点,农民工急需用钱

垄断企业,如电业局配电工程;

长期合作及配合程度。

@一篮桃:

公司规定对结算审核节奏的影响因素,我认为有5点:

招标模式(选择清单模式或费率招标);

甲供材与统招统采制度的匹配程度;供应商质量把控;认质认价影响结算进度;

合理的付款比例;

过程跟踪审计;

财务方面土增税汇算清缴时间限制

@Michel: 

合同类别:总价合同、单价合同;

现场签证的审核制度(标杆企业做到现场签证一单一测算,一月一清);

项目人员流动的资料交接工作;

按工程类别制定合理的结算时间。

@Sunday:

结算设置考核通常以工程验收作为起始节点,为完成指标,建议结算人员提前2个月介入到结算工作。

在基于公司的制度标准下,我认为从以下重要程度依次出发:

①首重公司考核节点;

②次重讨薪风险结算;

③其次领导关注结算;

④最次按提报时间顺序。

@ 一生有你:

个人认为控制结算节奏,最关注本公司对结算的考核标准:年度结算计划时间节点、月度计划完成率及完成质量。

@Mr.Wong:

认同@长沙严冰  对于“进度敏感”的结算计划予以重点关注、工作安排纳入考核,是控制结算节奏的主要手段。

@呈祥:

地产成本人,他所处的职位角色,肯定是维护地产商的利益。目前房地产宏观调控缩紧的市场情况下,如何保证企业的现金流是企业最为敏感点,审减的成本也是关键敏感点。

有帐算不乱,帐算得好坏,在于审核经办人的技术,什么时候支付,如何支付方式更有利,施工单位需不需要继续合作,在于财务与运营的沟通谈判。而结算体系的建立及流程,指导成本人去操作落定。

现在地产商与施工单位关系更加紧密,合伙人、合作伙伴的名字出现,诚信就更为重要,合同约定什么时候结算,就什么时候结算。

@王耀忠:

除上述提及的考虑因素外,我认为还要考虑如:合作方的合作配合效率、工程质量、合同违约责任等因素。

@天星:

供应商履约及诚信情况、甲方资金情况、合同牵扯到的相关方数量(影响到相互索赔、界面调整的扣减等闭环控制)、与项目竣工备案的关联度。

@无语上高楼:

财务状况对结算没有太大影响,有钱没钱,结算都要做。有些民营企业老板也许会因为没钱而拖延结算审核的情况,但这问题不是全部,是个例。做一个善良的老板,做一个良心企业,无需控制,完全看自律。

@昭昭:

我认为财务状况不应影响到结算工作的开展,有影响的应该是根据资金链情况决定何时付款,这是所谓的良心开发商吧。

@A-man:

结算,是确定工程应付款金额问题;财务状况,是在应付未付金额内能付,可付多少金额的问题。

工程合同一般有工程结算完成付至结算金额95%,财务状况只影响结算付款,若付款有压力才可能会影响甲方结算进度推进,有仅仅是短期的、暂时行为。除此之外,财务状况与结算关系不太大。

@Sunday:

(财务状况不应影响结算计划),在结算完成后,支付进度款反而可进可退,极大能避免工程款超付现象(我遇到很多项目因为结算未完成,按合同金额申请先超付比例,以求先解决讨薪事件)。

@Mr.Wong

在地产项目的融资途径,愈发收紧的情况下,地产公司除了关注成本进度敏感合约外,还在对合约支付“账期”的延后,打起主意。即便本项目财务状态好,也轻易不“支出”。在此“思想”指导下,相应延长结算周期、滞后支付节点,就见怪不怪了。对于重要合作单位,甲方出于长期稳定良性合作,财务状况是好是坏,反而不会对结算节奏产生影响。

@姜宜欢 :

盈利空间大,结算较慢。相反则反之。

财务状况良好,受关注高且快。反之则慢。

双方受财务状况约束,良则快,劣则慢。

双方财务匹配,合则快,分则慢。

@余久鹏:

财务状况对结算计划的影响,我认为一分为二:

从公司整体来看,如果由于资金紧张,必须要通过拖延结算来解决,成本部是必须配合公司的决策执行,但是也要同步做好随时提供结算成果的准备,因为这种情况下,一旦资金到账,可能压力一下子就到成本部了,需要成本部马上给结果。

如果单从成本部角度看,为了缓解本部门的工作压力,可以在公司内部协商好应对措施,先结算,何时付款协商解决。这样的话,成本部就可以及时按结算计划完成各项结算,也可以避免可以付款时,结算拿不出来,而导致虽然付款风险解除了,但是结算风险还在。

最好是把结算先做好,起码也是草定,否则矛盾全部集中在成本部,一旦有钱了,对方高层知道后第一时间回来催甲方成本部,而此时甲方的项目总又碍于面子或者前期欠下的人情,无法拒绝,只能一起压成本部出结算。

@MS.V

财务状况,其实我们领导很少因为财务状况故意拖延结算时间,一般会在财务状况紧张的时候,直接找施工单位协商,延缓支付结算款。

@鲁旗:

财务资金的状况肯定也有很大影响,但是拿不到台面上来说。

@潇潇:

对于执行结算三级审核甚至四级审核的公司,项目成本部按公司制度成本部按既定计划推进下去,项目财务资金状况则无需过多考虑。因为对结算时间考核是分层级的,完成本层级结算工作,后面还有二~三审,不知道啥时候了。

@少江同学:

其实结算这件事,关键看公司怎么要求,国企对于结算都非常的积极,因为政府对于农民工工资支付有特殊的要求;私企可能就不一样了。 

控制结算节奏三部曲(上):主动策划@如何提高结算效率?(2)|地产成本圈VIP读者会讨论纪要

总 结

控制结算节奏三部曲(上):主动策划

结算工作,有计划比无计划好,有节奏比无节奏好。——这是我们的共识。

如何控制好结算的节奏?60分钟、84位同行参与、336条回帖、近20,000字。讨论形成的观点多,但有一个共性——大家都认同主动管理、事前控制的理念。把结算管理纳入风险管理,我将讨论内容依次分为上中下三篇:主动策划(结算计划和节奏)、主动预防(计划失控的风险)、主动应对(风险出现后的问题)。

今天,我们先对上篇进行讨论总结:

第一,必须制定结算计划,这是有节奏的前提。

主动计划、主动安排、节奏自己带动,比被动地接受资料再结算的效果好得多。计划管理,是项目运营管理的一个支撑点,结算计划是其中重要一环。结算计划,建议作为合约规划的一部分提前确定并与招标文件、合同条款对应。制定的结算计划至少要满足两个条件才能符合有节奏的要求,一是先后关系要清晰,二是工作量大小要均衡。

第二,我们认为全局规划、重点关注是制定结算计划、控制结算节奏的两大要点。

要点一、全局规划。结算节奏的规划要与整个项目的运营规划一起考虑,要与整个公司的结算规划一起考虑;

要点二、重点关注。在全局规划的前提下,要重点关注重要合同,关注主要风险项的预防,以尽可能避免出现重大风险而使用整个结算管理绩效功亏一篑。

 

控制结算节奏三部曲(上):主动策划@如何提高结算效率?(2)|地产成本圈VIP读者会讨论纪要

上图为2018.5.21调查结果:控制结算节奏,需要考虑的因素(点击上图可查看)

第三,在制定结算计划、安排结算节奏、控制结算节奏的过程中,需要统筹兼顾、需要区分轻重缓急。至少要考虑八大因素:

因素一、考核制度。绩效考核是指挥棒,控制结算节奏,首重公司考核节点,如月度结算完成率、年度完成率、完成质量。

因素二、财务状况。公司总体的资金安排,土增税汇算清缴时间限制。财务资金状况只影响结算付款,若付款有压力才可能会影响甲方结算进度推进,有仅仅是短期的、暂时行为。除此之外,财务状况与结算关系不太大。而土增税汇算清缴时间限制则会对结算进度有要求。

因素三、销售情况。影响销售示范区、重要销售节点的合同一般需要优先结算、付款。

因素四、工程进度。影响工程重大节点的合同,如与项目竣工备案有关,需要合理安排结算时间。

因素五、成本因素。需要考虑合同约定、合同金额大小、供应商类别和特殊企业、进度款支付比例、合同之间的逻辑关系。首先要尊重合同约定;大合同金额一般结算周期较长,但因影响项目成本评价,需要提前一审便于成本摸底;特殊的乙方需要特殊对待,如战略单位、一次性合作单位、清退单位、供电局等政府配套单位;进度款支付比例低、垫资压力大的合同需要重点关注;也要关注合同之间在索赔处理、结算抵扣上的逻辑关系,避免结算后的合同出现索赔减项无法处理。

因素六、社会影响。需要重点考虑春节年关、学生开学等特殊时点、重大节假日等因素,涉及农民工急用钱是大事,需要合理前置结算时间、妥善处理有结算争议情况下的付款程序,防范舆情风险。

因素七、人员配备。结算计划拟定时还要考虑项目人员的配备计划,尽量在人员调动前完成一审,避免项目完工后人员离岗而造成结算受阻。

因素八、领导关照、清退出场等特殊情况的合同结算。

第四、在制定结算计划时,划繁为简,便于总体把控。

可将结算大目标细分成数个小目标,分步办结,步步推进。如可分为四部分:地下四大块重计量结算、主体重计量结算、分包结算、项目结算。也可以在审核维度划分为一审、二审、终审。

(未完待续,敬请关注:如何控制结算节奏?之中篇、下篇)

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