新形势下的房地产成本管理趋势

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所属分类:成本管理
摘要

一、成本管理趋势由控制“成本发生”转为控制“成本形成”

随着利润率持续走低,房地产行业的暴利时代已经结束,在这样的大背景下,越来越多地产企业意识到成本管理是维持企业生存的根本途径之一,成本管理的重要性不言而喻,本文试图探讨现如今的成 本管理趋势,以飨读者。

从各房企的成本管理来看,大致经历合约管理阶段、预决算管理阶段、目标成本体系阶段、成本优化管理阶段这四大阶段(如图1)。

新形势下的房地产成本管理趋势

图1 成本管理四大阶段

目前已有越来越多的地产企业进入目标成本管理阶段,初步搭建以目标成本为控制目标,以合同管理为主线,通过合约规划、限额设计、责任成本为手段,逐步建成规范化的成本管理体系,保证目标成 本的实现从而保证利润(图2为某企业的成本管理模型)。

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图2 某企业的成本管理模型

该企业的成本管理是典型的“四控一积累”成本管控体系,即控目标、控合同、控执行、控动态、 积经验,最终实现项目利润及收益的最大化。

但随着企业规模的不断扩大,成本管理的要求已从单一部门上升到全公司运营的高度,成本管理的 核心也不再以控制为主,而转为以价值实现为主,这也是当前第一、第二梯队的房地产企业成本管理的重点发展方向。

根据房地产开发价值链分析模型,可以看到成本管理是贯彻始终的,前段关注的是成本规划,中段关注成本控制目标形成与实施,而后段则关注的是成本目标与利润的实现(见图3)。

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图3 房地产开发价值链分析模型

根据上述模型可看到越靠近价值链前段,经营风险越大,但利润贡献越高,一个项目往往在设计阶段就已决定项目的大部分成本,因此在项目前期阶段成本管理的的重点是成本策划而非成本控制。

二、三个方面做好成本规划

1、成本策划首先要明确成本管理范围

新时期的成本管理应该是三全成本:开发全过程、全员参与、全成本管理。

• 全开发过程:从土地阶段到入伙阶段,全过程关注成本。

• 全员参与:设计、工程、成本、财务、拓展、营销、工程全员参与目标的确定,并责任到部门。 由成本管理职能部门进行统筹组织,制定标准。

• 全成本管理:不仅包含开发成本,还应包含营销成本、管理成本、财务成本等。

通过三全成本的管理,有效明确成本管理在项目开发过程中各阶段的成本控制目标,聚焦成本管理重点。通过全员参与的方式,全面提高公司每一位员工的成本管理意识,从传统的管建安成本到管全成本,多管齐下,让每一分钱都花在刀刃上,更加合理和有效的为公司创造利润。

2、成本策划的核心是控设计

在建立规范的成本控制体系的同时,需将成本前置,在设计阶段做好成本规划,规划好每一分钱都能花在刀刃上。

以龙湖的“剑指总图”策略为例,“剑指总图”即若项目研发阶段决定项目总货值的90%,那么总图阶段就已决定总货值的80%;若项目研发阶段已将成本控制70%,那么总图阶段就已将成本控制50%。得出的结论是总图决定景观的构架与格局,也决定物业管理成本的基础(如图4)。

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图4 龙湖的“剑指总图”策略

通过对总图规划的7个核心成本控制指标。根据项目的产品定位,合理规划产品配比,最大化从设 计阶段控制成本增加产出。

此外,万科通过图5的7个限额指标的控制,单方成本减少145-260元/㎡,按开发量2000万㎡计算, 成本降额约为40亿元。

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图5 万科7个限额指标

这两者实际是在项目初期就基于项目定位针对的客户群体需求出发,在重点满足客户使用需求基础之上从设计阶段开始成本控制,其控制核心是控制成本的形成。

3、控制设计的前提是打通成本与设计的壁垒

成本与设计从专业特点和管理目标本身对立,只有打通两者间的壁垒,在管理目标上找到成本与设计的平衡点才可实现设计阶段的成本控制。

• 建立产品配置标准与建造标准,打通成本和设计的专业壁垒。

表1 产品配置标准与建造标准示例

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按照表1所示,设计人员关注的是效果,而成本人员关注是价格,通过将标准与价格匹配,并明确 各类产品的标准,是快速打通成本前置的一个必要手段,同时也可大大提高前期设计阶段的效率。

• 在建立相应的指标标准基础上通过技术标准快速介入前端的成本管理。

表2 万科的7个限额指标

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表2为万科的7个限额指标,通过在设计阶段将相应的技术指标控制在产品标准内,便于设计人员快 速根据公司要求向设计院提出要求,从而保证图纸可控和最终成本实现。

三、结语

从以上三个方面可发现,未来的成本管理核心实际是在控设计。设计是各专业最终实现的源头,只 有从设计阶段能够更好、合理的控制成本形成,后端的目标实现才能够有效执行,才能真正从价值层面 满足公司利润实现的目标。

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